La Transformation Digitale ennemie de la croissance

Toute Entreprise semble aujourd’hui être en quête de sa Transformation numérique ou de la Digitalisation de ses processus. A la clé, la promesse de gagner en performance, en agilité. A vrai dire, il s’agirait carrément d’une question de survie.

Mais la Transformation Numérique ne serait-elle pas un mirage ? A mesure qu’on avance, l’objectif semble toujours s’éloigner et finalement personne ne semble revenu de ce monde utopique.

Dans cet article, nous proposons notre analyse des limites de la Transformation Numérique globale. Nous tenterons aussi d’en proposer une vision alternative résolument centrée sur le collaborateur et non pas sur le numérique.

La Transformation Digitale, en 2 minutes

Pour simplifier, la Transformation Digitale des Entreprises consiste à :

• ETAPE 1 : Maîtriser les processus métier : recenser puis formaliser chaque acte métier.
  Cette étape permet de simplifier les processus.

• ETAPE 2 : Faire supporter le processus métier par un outil numérique : des outils numériques apportent des fonctionnalités nécessaires au processus.
  Cette étape permet d’apporter de l’automatisation.

• ETAPE 3 : Interconnecter avec le reste du Système d’Information : l’outil de demande de congés permet de récupérer des informations (solde de CP, RTT, …) et d’en diffuser (éléments variables de paie, …) aux autres applications.
  Cette étape permet d’automatiser la transmission de l’information aux autres métiers, utilisateurs d’autres outils.

En d’autres termes, la Transformation Numérique ou la Digitalisation des Entreprises consiste à penser “Système d’Information”. En tant que cabinet de Conseil en SI, c’est d’ailleurs peu ou proue ce que nous appliquons au quotidien.

Les déviances de la Transformation Numérique

Là où le bât blesse, c’est quand la Transformation de l’Entreprise vise à rendre “numérique” et “automatique” tout et n’importe quoi. Dans les exemples ci-dessus, nous avons mis en rouge certaines fonctionnalités d’automatisation.

Dans nos exemples, les fonctionnalités (en rouge) peuvent permettre et faire passer inaperçue une rupture du lien entre le collaborateur et son manager.

Dans une réflexion “gain de temps” pure, on éloigne le collaborateur du sens que son métier pouvait procurer.
Par exemple, les Banques et Assurances suppriment de plus en plus toute capacité d’initiative aux conseillers pour gagner en efficacité. Mais quels en sont les conséquences ?

• Au niveaux des collaborateurs :
  • Perte de capacité d’initiative : la conscience professionnelle et le service client semblent devenir des exceptions au lieu d’être la règle.
  • Turnover important : seule la rémunération compte et il n’y a aucun scrupule à changer d’entreprise.
• Au niveau des clients :
  • Ni accompagnés, ni écoutés : si le besoin sort de l’ordinaire, aucune alternative ne peut être proposée.
  • Le Conseiller change parfois plusieurs fois par an, le client n’a donc aucune fidélité. Finalement, seul le tarif compte.
• Management :
  • On peut trouver des milliers d’articles intéressants sur les valeurs humaines que doit véhiculer un manager. Dans les faits, il faut savoir tenir le fouet et produire du chiffre.
  • Au lieu de faire évoluer les ressources, le Manager doit sauver sa peau en se hissant lui-même d’échelons en échelons. La mission de managers au sens humain n’est finalement qu’accessoire.

On peut bien sûr trouver ce mécanisme dans beaucoup d’organisations aux processus ultra-industrialisés et digitalisées : fournisseurs d’accès mobiles ou internet, vente à distance, …

En bref, le Retour sur Investissement promis lors du plan de Transformation Numérique a appauvri ce que l’Entreprise avait de plus cher : des clients et des compétences investies pour ne pas parler des valeurs.

De l’Exploitation au Management

Sans refaire un nème article sur l’histoire de l’informatique, nous pouvons nous accorder sur les grands courants suivants :

Début années 2000 : la recherche de la couverture fonctionnelle

Pour la faire courte, dans le courant des années 2000, l’objectif était la course à la couverture fonctionnelle maximale. Il s’agissait de mettre en oeuvre des solutions de plus en plus intégrées (dont l’aboutissement est l’ERP) pour apporter :

• Vision verticale : une couverture fonctionnelle maximale des besoins de chaque métier
• Vision horizontale : homogénéiser les métiers de l’Entreprise entre eux

Dans une logique d’ERP, le constat est sans appel : un cloisonnement des métiers entre eux nuit à la performance et à l’innovation des Entreprise

Fin des années 2000 : le collaboratifs et le 2.0

Qu’à cela ne tienne, la fin des années 2000 a vu fleurir une mode du collaboratif ayant pour volonté d’apporter :

• Vision transversale : faire communiquer les métiers entre eux

Même si conceptuellement l’approche est intéressante, il semble qu’elle n’a finalement jamais tenu ses promesses. La perte de repères managériaux et organisationnels liés à cette “horizontalisation” des rapports dans l’Entreprise a sonné comme une perte de maîtrise.

La vision du collaboratif et du 2.0 s’est donc rapidement confrontée à des freins hiérarchiques et managériaux qui avaient du mal à accepter la perte de maîtrise.

Fin des années 2010 (aujourd’hui) : la libération des usages

En définitive, la fin des années 2010 nous permet de constater une perte progressive de la maîtrise des utilisateurs. De gré ou de force, ils s’échappent des ornières dans lesquelles les DSI les ont parqués :

• Shadow IT : j’utilise les outils dont j’ai besoin, à la demande et quand j’en ai besoin.
• Echanges non formels : Teams ou Slack permettent aux utilisateurs de générer des fils de discussions sur des thématiques choisies spontanément contrairement aux environnements collaboratifs qui bornent (brident ?) les échanges.
• Simplification des outils : interfaces web, partages de documents à la volée et éradication de l’utilisation des VPN, par exemple avec Dropbox qui remplace un serveur de fichiers contraignant.

Voir l’article SAAS : LE CALVAIRE DES DSI DANS LE MAINTIEN DE LA COHÉRENCE DU SYSTÈME D’INFORMATION)

Sur les outils métiers, la tendance est tout à fait similaire : une part importante des Entreprises a entamé un chantier de démantèlement des ERP. Il s’agit de reconstruire des outils plus simples et modulaires qui apportent de la flexibilité autant techniquement qu’en termes d’usages.

Chaque fonction ou fonctionnalité peut être utilisée indépendamment ; ce qui permet aux Métiers de disposer d’outils performants tout en pouvant conserver un certain libre arbitre dans l’exercice de leur profession. Ainsi, les collaborateurs s’appliquent à redonner du sens à leur métier.

Au niveau du management, il ne s’agit plus de regarder des tableaux de bord sur la productivité mais au contraire de coordonner les actions de chacun pour fluidifier et gérer l’imprévu.

En somme, on retourne aux fondamentaux d’une Entreprise où chaque collaborateur est responsabilisé sur ce qu’il sait faire ; il doit incarner une fonction plutôt qu’un titre.

Finalement, la tendance de simplification des Systèmes d’Information et des Usages fait émerger le besoin d’un management qui donne du sens au travail davantage qu’il ne contraint.

Le besoin de maîtrise des Managers a fait échouer les tentatives du 2.0 de la fin des années 2000. Mais les Managers n’ont fait qu’appliquer ce qui leur était demandé : maîtriser et faire produire.

La quête d’agilité des Entreprise d’aujourd’hui ne serait-elle pas conditionnée par la transformation du rôle de Manager en un Facilitateur ? Il serait en support de professionnels disposant de savoir-faire et d’expertises spécifiques.
En termes de SI, cela impliquerait une véritable décomplexification pour rendre à chaque collaborateur la capacité de s’épanouir dans son métier.