Change management : Stratégie et RH

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Changement perpétuel

Rien n’est permanent, sauf le changement. – Héraclite d’Ephèse. Même si cette citation a d’abord été utilisé au cours du 6ème siècle, elle est toujours d’actualité de nos jours. En effet, si on se cantonne au monde professionnel, ceci démontre que toute organisation devra faire face à plusieurs vagues de changement au cours de son existence. De plus, les raisons derrière ces changements sont aussi diverses que le nombre de concepts révolutionnaires imaginés par les startuppers. 

Toutefois, une étude menée par les professeurs N. Anand et Jean-Louis Barsoux de l’institut IMD a conclu que les principales « quêtes » pouvant provoquer un changement dans la stratégie d’une entreprise sont :

  • D’améliorer la présence mondiale de l’entreprise
  • S’adapter aux besoins des clients et ainsi réorienter la stratégie de développement
  • D’optimiser et de simplifier les processus des actes métiers
  • De soutenir l’innovation des produits/services proposés par l’entreprise
  • De développer la fibre éco-responsable de la société

Cependant, malgré la pertinence de ces raisons, 75 % des mesures de changement résultent en un échec.  

Conséquences de ces échecs

Et le bilan de ces échecs se matérialise souvent sous la forme d’une dépense sans retour sur investissement. De plus, l’entreprise s’étant engagée sur une mauvaise stratégie, les séquelles de cette décision seront très difficiles à remédier. En effet, les processus inefficaces mis en place ne répondront pas aux problématiques diagnostiquées. Pire encore, le fonctionnement de l’entreprise peut se détériorer et avoir comme effet :

  • Une perte massive des clients fidèles
  • Une augmentation de dettes
  • Une désolidarisation des collaborateurs de la société.  

A titre d’exemple, la société J.C. Penney a fait le choix en 2011 de ne pas proposer les mêmes produits en ligne que ceux disponibles en magasin. Qui plus est, l’aménagement des boutiques, les prix des produits et la chaîne d’approvisionnement de ces derniers ont été revus. Résultats : les ventes ont subi une baisse de 25% et conséquemment, la valeur de l’entreprise a connu une dépréciation de 50%, ce qui a occasionné la fermeture de plus de 100 magasins. Même si ces choix stratégiques ont été complètement remédiés en 2015, leurs conséquences se font toujours sentir aujourd’hui. 

Comment diagnostiquer ?

Mais alors ? Quelle est la stratégie à adopter pour que cette démarche de changement n’aboutisse pas à une bérézina pour l’entreprise ? La première étape est sans doute évidente mais reste souvent mal diagnostiquée ou pas suffisamment étudiée.

Tout commence évidemment par la détermination de la cause pour laquelle un changement est nécessaire. En d’autres mots, il s’agit de comprendre le « catalyseur’ de la situation et comment mettre en place une « quête » pour y remédier. Ceci afin de permettre une réorientation de la stratégie commerciale et de générer de la valeur pour l’entreprise.

Pour clarifier ce point, prenons l’exemple de la société Stora Enso, un producteur de papier journal et de magazine depuis 1998. Avec l’arrivée de l’ère numérique, le catalyseur de changement était évident : la récession du marché du papier. Au lieu de diminuer les coûts de production ou d’innover dans un secteur en déclin, les consultants en stratégie de Stora Enso ont fait le choix d’épouser la quête éco-responsable. En effet, la société a réétudié sa proposition commerciale et s’est ainsi réorientée sur la production des emballages recyclables. Ces derniers étaient principalement destinés à une utilisation dans le secteur en vogue de la distribution en ligne. 

Intégration des ressources humaines..

La deuxième étape consiste à accompagner ce changement grâce aux collaborateurs de l’entreprise concernée. En effet, il est important que cette dernière forme des leaders capables de mener à bien la quête mise en place. Pour cela, l’entreprise peut constituer une équipe d’une dizaine de managers issus de différents services de l’entreprises. Ces derniers ayant des expertises hétérogènes pourront ainsi remettre en question les processus « classiques » de l’entreprise. Ceci afin d’identifier d’autres possibilités de développement et ainsi soutenir la quête de changement initiée.

Selon l’envergure de cette quête, il est aussi important de procéder à un renouvellement de cette équipe périodiquement. Généralement, une période d’un an est préconisée. En effet, ce renouvellement permettra de prendre en compte de nouveaux points de vue et ainsi permettre une amélioration continue des processus choisis pour la stratégie de l’entreprise. En résumé, l’intégration des ressources internes à l’entreprise dans la conduite du changement permettra :

  • D’assurer, dans un premier temps, le développement des compétences de leadership des différents collaborateurs de l’équipe de « change management »
  • À l’entreprise d’avancer dans la direction souhaitée étant donné qu’une équipe de managers issus de différents secteurs de l’entreprise serait partie prenante dans la conduite de changement.
  • Une transition en douceur vers le nouveau fonctionnement de la société établi à la suite de cette quête de changement.

Conclusion

Un décalage entre le changement initié et la vision des collaborateurs n’aura comme conséquence qu’une perte de temps et d’argent pour l’entreprise. En effet, le catalyseur de changement doit être soutenu par un groupe de « leaders » au sein de la société. Ceci est primordial pour assurer le bon déroulement de la quête de changement et donc, pour l’obtention des bénéfices attendus.

Toutefois, toute quête de changement nécessite un chef de projet. De plus, pour une analyse objective, il est important que ce dernier soit extérieur à l’entreprise. Pour cela, les sociétés peuvent faire appel à des cabinets spécialisés dans ce domaine d’activité. LPB-Conseil, fort de son expérience dans le conseil en stratégie de l’entreprise, peut évidemment intervenir au travers des audits pour non seulement déterminer le catalyseur mais aussi pour piloter le groupe de « leaders » responsable du bon déroulement de la quête de changement initiée. 

Bruno HERDLY
Bruno HERDLY
Directeur de l'activité conseil