Comment maîtriser les coûts et les gains d’une DSI ?

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La DSI est en pleine transformation.

Que ce soit son rôle, sa posture ou la perception qu’en ont les autres services des entreprises. En effet, les DSI se positionnent de plus en plus dans le rôle de fournisseur interne pouvant apporter de la valeur aux autres services de l’entreprise.

Ce positionnement est loin de celui de fournisseur d’outils informatiques qu’on percevait comme un « centre de coût » qu’elle avait auparavant.

Pour pérenniser ce modèle, il est nécessaire d’identifier et de maîtriser les coûts et les gains d’un tel fonctionnement.

 

Sur quoi pourrait reposer la maîtrise des coûts et des gains d’une DSI ?

 

 

Pour évaluer et maîtriser les coûts et les gains le référentiel de bonnes pratiques ITIL fournit un ensemble d’outils appelés chaîne de création de valeur.

Ce référentiel repose notamment sur la mise en œuvre d’une relation client/fournisseur formelle entre la DSI et ses clients internes.

Cette relation permet de se recentrer sur les besoins les plus pertinents des utilisateurs, de clarifier le rôle de la DSI et de la structurer.

 

 

Cette dernière est articulée autour d’une offre de services claire reposant sur :

  • La nature des services offerts devant être standardisée, prédéfinie et portant la notion de « gains ». Ces gains sont appréciés en Retour sur Investissement (ROI) purement financier. Ils peuvent également être évalués par d’autres indicateurs de performance : réduction des pertes de productions, satisfaction des utilisateurs, fiabilisation des processus, augmentation de la capacité de pilotage, etc.
  • L’engagement en termes de qualité de service : périmètre, délai de mise en œuvre, fiabilité, …
  • Le coût de refacturation

 

Quel est l’intérêt d’un tel fonctionnement ?

Dans le cadre de l’implémentation d’ITIL au sein des organisations, le principe de refacturation impose à la DSI ne de plus gérer un budget centralisé.

Le fait de laisser à chaque service métier la gestion de son propre budget IT/SI crée une nouvelle dynamique qui :

  • Assure la souveraineté de chaque service dans ses priorités. En effet, la DSI n’a jamais à dire « non », c’est au responsable de service d’effectuer ses choix en fonction de son budget
  • Replace une auto-gouvernance financière saine. En cas de besoin métier, le responsable métier va « négocier » auprès de la direction générale et non pas auprès de la DSI
  • Permet à la DSI d’ajuster le niveau de services en fonction de ce que les métiers sont prêts à payer
  • Permet à la DSI d’afficher de façon transparente les coûts de revient des services numériques. Cela permet bien souvent d’en justifier l’externalisation

Ce fonctionnement apporte une perception totalement différente de la DSI pour les différents services.

Il fera également de la DSI un allié et un partenaire pour l’ensemble de l’organisation.

 

Pour conclure…

Un modèle de fonctionnement client fournisseur de la DSI peut apporter beaucoup de bénéfices aux organisations.

Cela impactera fortement la collaboration et la complémentarité entre les différents services et la DSI.

Cependant la définition du mode d’identification et de facturation des coûts reste un élément primordial pour le succès de ce modèle.

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